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遭遇瓶颈的第三方物流,未来如何突围而出?

市场分析 | 来源:中国储罐网 | 发布日期:2018-07-18 查看次数:91

核心提示:前面的文章曾经跟大家提过,第三方物流企业不同于像顺丰、申通、圆通之类的快递公司,也不同于德邦、安能、远成之类的快运公司,它所提供的服务主要是以合同物流为主,甲方多为企业,而非个人。为了对应甲方的需求,轻资产运营的第三方物流企业(接下来要探讨的也是这一类)一般会投入少部分的自有资源,同时,整合大部分的社会资源。比如,为了便于管理,减少投入,针对客户的运输需求,往往会直接转包给一家或者多家车队来做具体

  前面的文章曾经跟大家提过,第三方物流企业不同于像顺丰、申通、圆通之类的快递公司,也不同于德邦、安能、远成之类的快运公司,它所提供的服务主要是以合同物流为主,甲方多为企业,而非个人。

  为了对应甲方的需求,轻资产运营的第三方物流企业(接下来要探讨的也是这一类)一般会投入少部分的自有资源,同时,整合大部分的社会资源。比如,为了便于管理,减少投入,针对客户的运输需求,往往会直接转包给一家或者多家车队来做具体操作,第三方物流企业在其中主要做一些客户需求的转化、关系维护、日常的沟通协调等工作。

  受客户需求变化、行业竞争的加剧以及自身创新能力不足等方面的影响,第三方物流企业的发展面临着极大的挑战,不打破瓶颈,不做出改变,很可能就会在后续的竞争中被市场所淘汰。

  接下来我们简单分析下第三方物流企业所面临的挑战:

  客户方面

  三方物流企业所服务的客户主要是制造型企业以及贸易型公司,以制造业为例,某国际日化巨头生产的产品有洗发护发系列、个人清洁用品、家居护理用品、口腔护理用品等将近10个品类,仅洗发护发系列就有几个响当当的品牌。

  十年前,该企业在国内市场上占有较高的份额,随着十年间国内民营企业研发费用的加大投入以及广告宣传的影响力,在日化行业的某些细分领域渐渐涌现出了一些龙头企业,蚕食掉了该日化巨头的一部分市场份额。

  制造型企业为了保持住每年的增长率,除了加大资金投入研发、宣传、销售等工作来增加每年的营业收入外,也把一部分精力放在了节能降耗上,用来压缩费用支出。物流环节对企业来讲,也是一笔不小的开支,所以,外包的物流服务就成了甲方关注的对象。

  我们之前所服务的一家客户,就曾经在合同执行过程中,因为扛不住公司高层施加的压力,愣是要求我们在合同价的基础上下调10个百分点,才能有机会继续操作他们的运输业务。

  今年在参与一些生产纸品的企业招标时,对方直接给出指导价,竞标的企业只有低于指导价才能有机会拿到他们的业务。这里的指导价,其实就是他们基于往年的价格,降低了一定幅度之后核算出来的。

  还有的制造型企业,在产品的包装箱上做文章,我们能明显感觉出来,外包装箱比以前的变得薄、轻了,企业因此省了不少支出。而包装变薄后,对物流企业的装卸提出了更高的要求,稍微不注意就会造成货损,无形之中又增加了物流企业的成本。

  概括来讲,制造型企业的日子不好过,物流费用又是一项较大的开支,迫使第三方物流企业必须降价或者在维持原价的基础上免费提供增值服务,才能继续拿到下一个合同期的业务。

  竞争对手

  物流行业门槛低,近几年的物流市场竞争可谓进入了白热化阶段,第三方物流服务不再是只有国有企业以及国际物流巨头才可以玩的游戏,各路“神仙”纷纷涌入合同物流板块,试图在其中分得一杯羹。

  比如跨界来玩的。某物流公司的前身是一家小型货车的贸易公司,为了提高货车的销量,转型做城市配送。一方面找企业谈,告诉他们自己公司有大量的车源,一方面找客户谈(买车的),告诉他们自己手里有业务,保你买了车以后在2年内有货可拉。我们很清楚,这家公司是以卖车为目的的,他们根本就没打算从物流服务中赚钱,所以,他们所给出的价格通常会比较有竞争力。

  我还了解到一家主营业务是高速公路服务的公司,他们的收入来源主要在高速费上,后来,旗下成立了一家物流公司,提出了凡是在他们集团公司经营的高速路段上运行的车辆,高速费用比普通的货车要低,我们知道,运输费用的构成有一项就是过路过桥费(高速费),此项费用的降低会直接导致运费单价的降低。

  比如车队转型的。以前做第三方物流企业的下协车队,随着其规模的不断扩大以及操作经验的积累,他们开始不甘于做下家,试图去从客户手中拿到一手的业务。也有一些客户,为了降低成本,将第三方物流公司直接剔除掉,直接跟原有的下协车队对接。双方的意愿促使部分车队转型成为第三方物流服务商。

  今年上半年,我跟同事拜访了一家生产服装的企业,对方的态度就非常明确,他们只愿意跟有车的专线车队玩。一些客户在对投标企业的报名资质进行审查时,会特别关注参与投标企业的自有车数量,谁有车就跟谁合作。

  比如搭建平台的。那些只是做物流园区服务的地产商,原本主营业务是为专线货站提供场地的,开始不满足于收租子的日常,成立专门的物流公司,建立物流联盟,参与大型的招标活动。补充说明下,由于每个专线货站的规模小、发货方向单一、无法开具增值税专用发票等影响,致使在报名后根本无法通过招标企业的审核。

  那些提供信息技术的服务商,通过一些先进的技术手段以及优惠政策,吸引了大量的货主以及车主来到平台上,直接接洽,平台公司从中收取一些信息费或者其他费用。

  比如上下游客户。以前专门为甲方提供服务的内部物流部门,因为重资产运营,为了让物流资源得到最大化的利用,开始将物流部门从企业内部剥离出来,成立一个单独的公司,面向社会服务,比如美的集团旗下的安得物流。

  以前我们甲方所服务的客户,通常情况下,会由甲方采购的物流商来负责将货物从甲方工厂/仓库运输至其经销商客户处。以京东为例(角色是甲方的经销商),今年京东的大BOSS刘强东宣布,其京东物流要面向市场服务。经常网上购物的朋友应该很清楚,京东的配送速度,一个字——快。所以,品牌的影响力会促使甲方愿意将一部分业务外包给京东物流去试运行。

  企业自身

  十年前,国内的物流行业发展还不是很成熟,每年都能听到几起飞货的情况(即货物被提走以后,司机、车辆、货物消失不见了)。社会信用体系的不健全以及一些不法分子钻法律空子,闹得甲方人心惶惶。

  但凡有点规模的制造型企业,在选择物流服务供应商时,会优先选择那些信用度高的企业,为了降低筛选成本,国企背景的物流公司顺其自然地就变成了甲方的首选。

  所以,那几年,国企物流公司的日子还算好过,每年有做不完的业务,为了提升服务质量,他们把大量的精力投入在了项目的运营管理以及公司内部的组织结构建设上,当然,也有一些公司安于现状,停步不前。

  随着信用及法律体系的健全,人们生活水平的提高,整个市场环境开始变得更加公平、安全、有秩序。新的物流服务商的加入,资本市场对物流行业的青睐,先进物流技术的应用,使得制造业企业在采购时开始有了更多的选择,国企物流靠信用以及资金实力优势一手遮天的时代已经成为过去。

  有的国企物流企业,试图通过跟甲方高层牢靠的私人关系来维持业务的长期合作,不愿意接受新生事物,不愿意做出改变,结果,往往最终丢掉了业务。我们都很清楚,再好的私人关系也要建立在良好的物流服务上。

  受体制所限,以往重资产运营的国有物流企业为了完成其安全指标(比如零死亡),开始卖掉自有车,转型做轻资产服务商。甲方物流业务的具体操作由过去的三方物流企业直营变成了转包,物流服务的即时性、沟通效率、价格、满意度等让甲方的物流体验大打折扣。

  繁琐的审批手续,也制约了国有三方物流企业对市场变化的响应速度。这是个大鱼吃小鱼的时代,更是个快鱼吃慢鱼的时代。谁能快速响应,谁就更有可能抢占下一个头部。

  吐槽第三方物流企业当前的日子过得有多难不是我写此篇文章的本意,无论是来自甲方的压力也好,行业内竞争剧烈也罢,我觉得作为第三方物流企业,在当下,首先要做的就是:接受现实,拥抱变化,敢于革了自己的命。

  轻资产运营的第三方物流企业如何在未来的竞争中突出重围,获得新生?我觉得可以从以下几个方面来着手,概括成三个词:顺势、聚焦、共生!

  顺势

  这个顺势,指的是顺应国家的政策,近几年,国家开始更多的关注安全和环保。去年921新政的出台,给物流企业打了一个措手不及,也给整个物流市场上的运输车队、专线货站敲了警钟,未来的政策必然是越来越规范,以前靠超载、改装车型等投机取巧的手段来获取更多利润的时代已经过去。

  各地限行政策的相继出台,对车辆的排放也提出了更高的要求,新能源汽车在不远的将来必然会成为城市配送的主力车型,在车辆采购上,要对此类车型有所倾斜。不然,一旦新政策出台,在重资产运营的条件下,企业无法很快地适应市场上的变化。

  这个顺势,还有顺应客户的需求。现在已经不是卖方市场了,不再是你能提供什么,客户就用什么。很多新进入的物流企业之所以能切入进来并且很快站稳脚跟,就是因为他们牢牢抓住了客户在某个方面的需求和痛点,让他们有了被宠幸的感觉。只有立足客户的需求去设计产品,才能更好地存活下去。

  聚焦

  前面的文章讲过,第三方物流企业提供的服务几乎能涵盖整个供应链的全过程,生产型企业为了聚焦自己的主业,把非核心竞争力的业务能外包的都外包了。大多数第三方物流企业因为实力不够,无法做到一口吃一个胖子,有的即使吃了也容易消化不良,最终的结果是:撑到了自己,恶心了客户。

  去年我们所参与竞标的一个润滑油行业的客户,最后被一个低价切入进来的三方物流给中标了,结果没过一年,客户就不得不在合同期内重新启动招标流程,那个三方物流也把自己给做死了。

  既然无法保证在每一个环节都做到最好,何不从自身出发,选择差异化竞争,把有限人力、物力、财力、精力投入到其中的某个领域呢!仔细想想,当聚焦在自己所服务的领域并做到最好时,其实,就已经抢占了该领域的头部,品牌效应自然会吸引市场上的客户群体和物流资源群体,形成良性循环。

  另外,聚焦的过程中,创新非常重要。比如:新的服务产品、新物流技术的应用(如物流信息技术、物流自动化)、新的管理技术的应用(如精益物流、大规模定制)、制度与组织结构创新、供应方式创新(如特需班列、管道运输)、运营管理模式创新等。

  共生

  未来,每个物流服务环节,不管是仓储、厂内物流、二次加工,还是干线运输、城市配送等,都能被这个市场筛选出来头部企业(第一名),市场竞争将不再是无序的、低效的、你死我亡式的竞争,而是抱团取暖,共同生存。

  第三方物流企业跟其下车队或者其他的物流资源供应商的关系,不在是上下级的关系,也不在是一方压榨另一方的关系,而是平起平坐,相互依赖,一方为另一方提供有利于生存的帮助,同时也获得对方的帮助。

  未来,将不会是几个物流巨头垄断整个行业。针对一个大的投标标的,头部企业之间,为了获取更大的竞争优势,会联手起来相互结盟。根据客户的需求,像拼积木那样,形成不同的物流共同体(百变造型)。中标以后,按照分工,发挥各自的优势,在规则范围内共同运作,合同到期,共同体自动解散。

  最后,对破局的思路做个简单的小结:第三方物流企业,要顺势而为,积极响应国家的政策,顺应客户的需求;聚焦于某个领域,做精、做专、做出名气,将企业打造成该领域的头部;与链条上的企业,相互依赖、相互结盟、共同生存,做好大客户的服务体验。

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